Kalite Yönetimi Ve Performans Yönetimi Arasında Model Benzeşmesi- Dr. Selahattin Ateş

KALİTE YÖNETİMİ VE PERFORMANS YÖNETİMİ ARASINDA MODEL BENZEŞMESİ

Selahattin ATEŞ Dr., Mülkiye Başmüfettişi, İçişleri Bakanlığı

ates.selahattin@gmail.com

Kamu yönetiminde uygulanan ve aradaki ilişkiyi ortaya koyucu kalite yönetimi ve performans yönetimi üzerine yapılan son araştırmalar bizlere her iki modelin daha çok birbirine benzeme eğiliminde olduğunu göstermektedir. Her ne kadar birbirinden ayrı olarak yapılansalar da her iki model de yeni kamu yönetimi aygıtlarındandır ve tarihi olarak eş zamanlı gelişmişlerdir. Bu çalışma her iki mantık modelinin de kolaylıkla birbirinden ayırt edilemeyeceği sonucuna ulaşmaktadır. Zira büyük ihtimalle bunların dizaynında ölçme aracı kullanılması,  çok  büyük  ölçüde müşteri memnuniyeti çerçevesinde süreci ihmal etmeden nihai sonuçlara odaklanılması ve orta vadede buluşulması,  mantık  sistemlerini birbirine yaklaştırmaktadır. Literatürde her iki modelin benzerliklerine ait sınırlı kaynak bulunsa da, bu çalışma yeterli  bir  literatür gözden geçirmesine dayanarak her iki sistemin ilişkisini aydınlatmaya çalışmakta ve  uygulamanın  doğrudan  ve  dolaylı  olarak bu sistematik yapıya olan etkilerini ortaya koyma gayreti içinde bulunmaktadır. Hipotezler tepkisiz veri analizi ve literatür taramasından elde edilen bilgilerle test edilmektedir. Bu modellerin uygulama ile test edilmesi, her iki mantık modelinin de birbirine benzediği tezini desteklemektedir.

Anahtar Kelimeler: Kalite Yönetimi, Performans Yönetimi, Yeni Kamu Yönetimi, Model Benzeşmesi.

MODAL AFFINITY BETWEEN QUALITY MANAGEMENT AND PERFORMANCE MANAGEMENT

ABSTRACT

Recent researches on implementation of quality management (QM) and performance management (PM) in public sector that have examined the relationships between the quality management and performance management shows us both of the models are tending to resemble more and more each other. Both of them are new public management’s tool and their history long for the same period although they established separately. This study has  produced  this result  that you cannot easily separate this two logic models, probably because of the nature of the tools design used such as measuring, mainly focusing on   outcome   in   terms   of   customer   satisfaction   without neglecting process and meeting on medium term. Though its limitation, based on enough literature review, this  study identifies  the relationships  among QM and PM practices and examines the direct and indirect effects of these practices on their systematic structure. Hypotheses are tested by using unresponsive data analysis and data collected from literature review. The test of the implementation of the models support the proposed hypotheses may be called model affinity.

Keywords: Quality Management; Performance Management, New Public Management, Model Affinity.

GİRİŞ

 Algının kitle iletişim araçlarıyla gerçeklik  olarak benimsetilmesi, başarının sadece  “üretimin  miktarına endekslendiği” dünya savaşlarından sonra “işlerin kalitesi” ve “iş başarımı” konularının ihmaline yol açan anlayışın bir süre daha devam etmesine olanak sağlamıştır. Ancak kitle iletişim araçlarının çoğalması ve etkin kullanımı, algı ile dayatılan ve gerçekliğin yerini alan balonu zamanla patlatmaktadır. Nihayet üretilen mal ve hizmetlerin “kalitesi” ve “etkili bir iş başarımı” son 40 yılın yönetim fenomenleri haline gelmekte zorlanmamıştır.

Tarihe bakıldığında 20. Yüzyıl hangi ideoloji ile devam ederse etsin, dereceleri farklı olsa da, bir baskı, zulüm ve kıyım yüzyılı olmuştur. İnsanlar, bu kötü sarmaldan kendilerini kurtardıkça daha sorgulayıcı ve talep kâr olmaya başlamışlardır. Bireylerin ve grupların, diğer birey ve gruplara karşı talepleri olduğu  gibi, devletten ve motor gücü olan hükümetten istemleri daha rasyonel bir temele oturmuştur.

“Vergimi veriyorum, öyleyse bana daha iyi bir hizmet sun”,  diye özetlenebilecek bu yeni yaklaşım, bir yandan  vatandaşa  hizmet sunan tedarikçileri devlet yanında, hükümet dışı kuruluşlar  ve özel sektör gibi alanlara yayarken, diğer yandan da daha makul maliyetle           daha    kaliteli  hizmetin          oluşumunu            tetiklemiştir.  Hükümetler ise siyasi krizlerin  en  büyük  nedeni  olan  güven bunalımı kaynaklı bu talebe, sunulan etkili ve kaliteli hizmetlerle karşılık verme yolunu araştırmışlar ve bunun eski yapısal devlet örgütleri ile başaramayacakları kanısına varmışlardır. Yeni kamu yönetimi (YKY) diye adlandırılan bu yaklaşım, devleti vatandaş taleplerine göre, rasyonel ve sonuç odaklı bir anlayışla yöneltmeyi denemiştir. Nihayet, girdi-çıktı-sonuç münasebeti içeren, vatandaş memnuniyeti gözeten, sonuç odaklı ve akla dayalı mantık modelleri özel            sektörden    alınarak      kamu     sektöründe     kullanılmaya başlanmıştır. Bunlar arasında birçok akademik araştırmaya  konu olan performans yönetimi ve kalite yönetimi en önemli iki cevaptır.

Performans yönetimi ve kalite yönetimi, rasyonalizmin cesaretlendirmesiyle üretilen ve yönetim alanını daha teknik  bir saha yapma iddiasının akla dayalı olarak modellenmiş sistemleri olarak görülebilir. Her iki sistem ayrı ayrı önce işletme yönetiminde sonra da kamu yönetiminde mebzul sayıda araştırmaya konu edilmiştir.

Performans yönetimi ile başlarsak, bu sistemin performans yönetimi-değerlendirmesi-ölçümü gibi adlandırmalarla, özellikle kamu alanında son 40 yılda ciddi araştırmalara konu edildiği görülecektir. Hatta özel sektöre göre  son  yıllarda  kamu yönetiminde daha yaygın kullanılmaya başlanan bu akli model, girdi-çıktı-sonuç-nihai sonuç ve  müşteri  memnuniyeti  ve yönetişimle birlikte yeniden önemsenen süreç odaklılık gibi tarihi seyrinin dönüşümleri içinde birçok yönü öne çıkarılmak suretiyle araştırmaların odağı haline gelmiştir.

Taylor’un bilimsel yönetim yaklaşımı (1911) ve sektörel geçişkenliği öneren Osborne ve Gaebler (1992), sistemleri sonuca göre değerlendiren Drucker (2000) ve yönetişim anlayışını öne çıkararak modeli yeniden süreçlere yönelten Klijn ve  Snellen  (2009) ve Bevir (2009) ile Thompson (2002) ve Hood (2007) gibi kamu yönetimi üzerinde duran bir çok araştırmacı ve  yazar  bu alana dolaylı katkılar sağlamışlardır.

Likert (1961), Caputo (1972), King (1984), Badelt (1984), Holloway, Lewis ve Mallory, (1995), Nadler (1988), Pollitt (1990), Lockett (1992), Kaplan ve Norton (1992), , Palmer (1993), Walters (1995), Halachmi ve Bouckaert (1996), Armstrong (1996), Downes (2000), Sir Bourn (2007), Talbot (2007), Bilgin (2007), Moravitz (2008), Bevir (2009), , Marr, (2009) ve Aguinis (2009), Ateş (2012) gibi daha bir çok araştırmacı da performans yönetiminin daha çok kamuda uygulanması olmak üzere  modele  katkı  sağlayan analizlerde bulunmuşlardır.

Kamu yönetimleri tarafından yıldan yıla daha çok  tercih  edilen ve kalite ödülleriyle etkinliğini artıran  kalite  yönetim  modelleri dikkate alındığında da durum pek de farklı değildir. Yapılan araştırmaların bolluğu, isimlerin tamamının burada yazılmasını önlemektedir. Yine de kamu kalite yönetimi uygulamalarını değerlendiren Bovaird ve Löffler’in (2009) Kamu Sektörü   Kurumlarında   Kalite   Yönetimi,   Gaster’in   (1997) Yerel

Yönetimlerde Kalite, Gaster ve Squires’in (2003) Kamu Sektöründe Kaliteyi Sağlamak, Kumar’ın (2003)  Toplam  Kalite  Yönetimi, Löffler’in (2001) Kamu  Yönetiminde  Kalite  Tanımı,  Ovreveit’in (2007) Kamu Hizmetlerinde Kalite İyileştirmesi, Thijs ve Steas’ın (2008) AB Düzenlemelerinde Kalite Yönetimi ve Zeithaml, Parasuraman ve Beryy’nin (1990) Hizmet Kalitesini Sağlamak ve   ve Ateş’in (2014) Birleşik Krallık Kamu Yönetiminde Kalite Yönetim Modellerinin Kullanımı çalışmaları bir çırpıda  sayılabilir.  Ancak  kalite ve performans yönetimleri arasındaki ilişki ve benzeşme konusu pek fazla araştırılmamıştır.

Aristigueta (2008) tarafından kaleme alınan Kalite ve Performans Tümlemesi ve Van Dooren’in (2008) Daha İyi bir Tümleme’ye Doğru Kalite ve Performans Yönetimi  çalışmaları  zaten çok az olan analizlere iki değerli örnektir. Garrity’nin (2008) Federal Kurumlarda Yüksek Performans Fırsatı için Toplam Kalite Yönetimi ve Sterck ve Bouckaert’ın (2008) Yüksek Kalitenin Performans Bilgisi çalışmaları ise her iki modelin benzeşmesi ve analizine dolaylı katkılar sağlamıştır.

Peki, bu iki model bir birine ne kadar benzer. İşte bu makale vatandaş memnuniyeti güden her iki mantık modelinin bir birine ne kadar benzediğini analiz etmeye çabalamaktadır.

 

1. YÖNETİM, PERFORMANS VE KALİTE İLİŞKİSİ

 Yönetim kadim bir olgudur ve insanlık tarihinin gelişimine paralel bir biçimde değişim geçirmektedir. Köklerini 17. ve 18. Yüzyıllar Avrupa’sında, düşünsel ve siyasal alanda John Locke, Montesquieu, Jean-Jacques Rousseau ve ardından da Alexis de Tocqeville’den ve iktisat alanında da Adam Smith’ten alan liberal düşünce (Aktan, 1995) sistemli bir düşünce tarzı olarak yönetim bilimini de etkilemiştir. 1929 Büyük Bunalımının  ardından Keynes’yen İktisat Okulunun “Müdahaleci Devlet” anlayışı bütün dünyada önem kazanmış ve bu yönetim yapısını da  etkilemiştir. Çukur kazıp onu yeniden kapatmak olarak nihai sınırları çizilen müdaheleci devletin büyümesiyle ortaya çıkan  kronik  bütçe  açıkları, yüksek vergi yükü, durgunluk ve enflasyonun birlikte oluştuğu stagflasyon gibi yeni sorunlar bir takım yeni çözüm arayışlarına yöneltmiştir. 1960’lı yıllarla birlikte klasik  liberalizmin temel ilkelerini savunan çağdaş liberal düşünce okulları (Avusturya ve Chicago vb), klasik liberal politikaları akademik ve politik çevrelerde yeniden popüler hale getirmişlerdir. Her ne  kadar  kendini  klasik  liberal  diye  tanımlasa  da  Frederich  von Hayek’in lokomotifliğinde ve Micheal Foucault’un yönetim mantığı diyebileceğimiz üniversitelerde  verdiği  ‘governmentality’ seminerleri ile şekillenen ve anlaşılır hale gelen bu Neo-liberal anlayış (Peters, 2001:13-4),  özellikle  liberalizm  temel  unsurları olan bireycilik, özgürlük, sınırlı devlet ve serbest piyasa ekonomisi kavramları ile kamu tercihi üzerinden etkili olduğu yeni bir dönem başlatmıştır. Bu neoliberal dönemin düşünceleri ve bu düşünceleri küreselleştirme aracı olarak Uluslararası Para Fonu,  Dünya  Bankası ve Dünya Ticaret Örgütünün uygulamaları ile Yeni Kamu Yönetimi (YKY) anlayışının oluşmasında  ve  yaygınlaşmasında önemli bir yere sahip olmuştur. Özel sektör yönetim felsefe, anlayış ve aygıtlarının kamu yönetiminde de  kullanılması  gerektiği konusunda artan oranda bir uzlaşı oluşmuştur. Sadece piyasa mekanizması için değil, toplumsal ve siyasal sistemde de devlet müdahalesini minimal düzeye indirmeyi amaçlayan Neo-liberal anlayış, özellikle son 40 yılda YKY düşüncesinin gelişiminde özel sektör felsefesi üzerinden etkili olmuştur. YKY düşüncesinin açıklarını kapatma eğilimindeki yönetişim anlayışı ise Avrupa Birliği‟nin “Beyaz Rapor”unda belirtildiği gibi açıklık, katılım, hesap verme sorumluluğu, etkililik ve uyum olmak üzere beş temel ilke ile her bir ilkenin daha fazla demokratik yönetişimi sağlamakta önemli olduğu vurgulanmaktadır (Commission of The European Communities, 2001: 10). Bu beş  ilke  ise,  sadece  YKY’nin  değil özel sektörden alınarak kamu yönetimine uyumlulaştırılan kalite ve performans yönetimi gibi aygıtların her birinin geliştirilmesinde rol oynamaktadır.

Yine de yönetimin bilim haline gelmesi yüzyıllık bir süreçtir. Geleneksel Kamu Yönetimi anlayışı, entelllektüel temellerini büyük ölçüde Woodrow Wilson, Max Weber ve Frederick Taylor’un düşüncelerine göre şekillendirmiş ve 1850-1980 yılları arasında yaklaşık 150 yıl kamu yönetimi alanında hakim olan bir paradigma olmuştur. Bu geleneksel yönetim anlayışı, dayandığı ilke ve düşünceler itibarıyla dört ana grupta toplanmaktadır (Eryılmaz, 2011:39-40);

Birinci ilke, Weber’in bürokrasi modeline göre kavramlaştırılmıştır ve kamu yönetiminin yasal, tarafsız, öngörülebilir, verimli ve etkin olmasının öngörüsünü içerir. Örgütlerde ayrıntılı, biçimselliğe dayalı, gayri şahsi, katı hiyerarşik yapı ve kariyere dayalı merkeziyetçi nitelikli özellikler ana çatıyı oluşturmaktadır. İkinci ilke, zamanla kamu harcamaları miktarı ve personel sayısındaki artışla devleti büyüten, hantallık, verimsizlik gibi  sorunlara  yol  açtığı  gözlenen  “kamusal  mal  ve   hizmetlerin bizzat devlet tarafından sağlanması temeline” bağlıdır. Üçüncü ilke, Woodrow Wilson’un siyaset ve yönetimin birbirlerinden ayrılması gerektiği düşüncesine göre şekillenmektedir ve her birinin ayrı bir disiplin altında incelenmesi gerektiğini ileri sürer. Wilson’a  göre, kamu yönetimi alanı, iş idaresi alanıdır ve bu alan siyasi alanın çekişme ve tartışmalarından uzak durulması gereken teknik bir alandır. Dördüncü ilke ise, kamu yönetiminin özel yönetimden çok farklı olarak yasallık, tarafsızlık, eşitlik, kamu yararı, kamusal sorumluluk gibi kendine özgü nitelikleri olduğundan ayrı bir disiplin olarak kalmalıdır.  Geleneksel  anlayışın  getirdiği  olumsuzluklar, kamu yönetimi denince uzun süre “bürokrasi”, “hayat boyu garantili iş”, “idare-i maslahat”, “girişim yoksunluğu” ve  “koyu  takımlar”,  “asık suratlar” ve “alel usul işler” olarak tespit edilmiştir (Bovaird ve Löffler, 2009a). 1970’li yıllardaki krizlerin tetiklediği arayış, Neo- liberal düşüncenin de etkisiyle özellikle 1990’lı yılların başından itibaren sonuç odaklı YKY fikrini kamu yönetiminde  değişimle  birlikte ilerletmiştir. Geleneksel kamu yönetim modelinin yukarıda belirtilen yetersizlikleri, Hughes’un da belirttiği  (1994:59)  “bir tepkisel yeni kamu yönetimi” arayışını başlatmıştır. Doğal olarak, mevzuata ve sürece önem veren katı yapılı eski anlayışın yerine sonuç odaklılık, esneklik ve müşteri memnuniyeti öncelik almıştır. Profesyonel yönetim, açıkça belirlenmiş standartlar  ve  performansın ölçümü, çıktı kontrolü, kamu sektöründe birimlerin ayrılmasına doğru bir hareket, daha fazla rekabete yönelme;  yönetim uygulamalarında özel sektör aygıtlarının  kullanımı  ve displinli kaynak kullanımı (tutumluluk) YKY’nin yedi bileşeni (Hood, 1991) olarak vurgulanmıştır. Bu süreçte 1990’lı yıllarda İngiltere’de karar vericilerle hizmet sunucuların ayrıldığı sonraki adımlar reformları ve Birleşik Devletlerde de hükümeti yeniden keşfettiren siyasa yapma ve kamu hizmeti sunma ayrımına yol açan reformlar, politik karar vericileri öne çıkarmıştır (Kelly ve Rubin, 2005), (Weir  ve Beetham, 1999:36). Bu durum, öncekinin aksine  siyasetçileri  öne çıkarmakla birlikte, aslında Wilson’un siyaset ve yönetim ayrımına temel bir destek sunmaktadır.

Son dönemde Drucker (2012:5) yönetim bilimini gerçek bir beşeri bilim olarak oturturken aynı zamanda yönetimin bir şirket yönetimine indirgenemeyeceğini, aksine modern toplumun bütün kurumlarının ana organı olduğunu vurgular.

Performans yönetimi yeni olmadığı ve uzun bir tarihi bulunduğu halde, o’nun yeni kamu yönetimi şemsiyesi altında kullanılması 1980’li yılların başındadır (Hammerschmid, Van de Walle  ve  Stimac,  2013:1).  1980  yılı  ise  tam  da  Amerikalı kalite gurusu Deming’in: “Japonlar yapıyor ise …Biz neden  yapamayalım?” sorusunu sorduğu (Ateş, 2014:19) ve kalite hareketinin çıkışa geçtiği tarihtir

Jones ve George (2011:5) yönetimi, kurum hedeflerini verimli ve etkili bir biçimde başarmak için insan ve diğer kaynakların planlanması, organize edilmesi, yönlendirilmesi ve kontrol edilmesi olarak tanımlar. Bu çerçevede yönetim, yöneticiler, değerleme ve ölçüm, tavırlar, duygular ve kültür gibi yönleri olduğu  kadar  çevreyle ilgisi nedeniyle etik değerler ve sosyal sorumluluklar, değişik çevre ve farklı tabanlardan gelen çalışanlar ve küresel  dünya ile de bağlantılıdır. Öte yandan karar verme, öğrenme, yaratıcılık ve girişimcilik, planlamacı ve stratejist bir yönetici ve rekabetçi bir ortamdaki değerler zinciri oluşturulması, sevk ve idaresi gibi işlevleri bulunmaktadır. Organizasyon  yapı  ve kültürünün yönetim ve kontrolü ile değişim yönetimi ve insan kaynakları yönetimi de başlı başına bir uğraşı alanıdır. Motivasyon ve iş başarımı arasındaki bağlantı, etkin grup ve takımlar oluşturabilen lideri, sadece vizyoner olmaktan çıkarmaktadır. Son olarak etkili bir iletişimin yükseltilmesi, çatışmaların, politikaların ve müzakerelerin yönetilmesi gerekmektedir. Performansın artırılması için gelişmiş bir bilgi teknolojisinin kullanılması, müşteri memnuniyetinin sağlanması için ise düşük maliyetler yanında, zamanındalığı sağlanmış yüksek kalitede mal ve hizmet üretilmesi gerekmektedir.

Eğer siz 100 üzerinden 98 almışsanız akademik olarak, daha çok para kazanmışsanız mali olarak, seçim kazanmışsanız siyasi olarak daha iyi bir performans sergilemiş olursunuz. Paralel bir biçimde emniyet müdürlüğü daha çok  olay  aydınlatırsa,  itfaiye  daha kısa zamanda yangınlara  müdahale  ederse,  hastane  daha çok hasta tedavi ederse ve sağlık (çalışma ve sosyal yardım) bakanlığı daha çok sigorta talebini işleme koyarsa  biz daha iyi bir   iş başarımından söz edebiliriz (Wang, 2010:3). Bu nedenle performans örneğin ABD kamu yönetiminde,  müşteri  tatmini,  kalite, zamanındalık, verimlilik ya da parça maliyeti ve çalışan memnuniyeti ve gelişim olmak üzere beş geniş katogoride ölçülmektedir (Liff, 2011:97).

Tüm bu karmaşık ilişkileri düzenlemek ve sorunlarla baş etmenin yolu rekabet üstünlüğüne yol açması beklenen dört yol olarak görülmektedir (Jones ve George, 2011: 284): Düşük maliyet ve ürün farklılaştırmasına yol açan rekabet üstünlüğü, kaliteyi artırmak, verimliliği geliştirmek, yenilikçiliği yükseltmek ve   müşteri isteklerini daha iyi karşılamakla mümkündür. Son iki yaklaşım sorunlara çözüm bulmada önemli iki bakış açısıdır ve şimdilerde sadece özel sektörde değil kamu yönetiminde de çok sıklıkla kullanılmaktadır. Ancak kaliteyi yükseltmek ve verimliliği artırmak yönetim sorunlarını çözmek maksadıyla daha çok vurgulanmanın  da ötesine geçmektedir. Yönetimin akla dayalı seçkin iki mantık modeli olan kalite yönetimi ve performans yönetimi bu konsept içinde gelişme göstermektedir.

Klasik kamu yönetiminin yeni kamu yönetimine evrildiği son  iki çeyrek yüzyılda yönetim  Japon  yönetim  geleneğine  bağlı süreçler ve Anglo-Sakson yönetim geleneğine bağlı sonuçlar üzerinden değerlendirilirken iki yönetim sistemi öne çıktı. Süreçler üzerinde sürekli iyileştirmeyi esas alan kalite yönetimi ve sonuçlar üzerinden yapılanan performans yönetimi. Klasik kamu yönetimi anlayışından, amaç, yaklaşım, yapı, hizmetin kimin tarafından sunulacağı ve istihdam  gibi  açılardan  temelde  farklılaşan  bu anlayış YKY olarak adlandırılmakta ve özel sektörden performans  ve kamu yönetimi gibi sistemleri alarak kamu yönetiminde bir araç olarak uygulamayı denemektedir (Ateş, 2012:2). Zira  işletme yönetimi amaçlara ve sonuçlara göre yönetim, ödenen paraya değme, performans yönetimi, toplam kalite yönetimi ve müşteriye yakın olma gibi aygıtlara sahiptir (Bevir, 2009:11). Bu aygıtların kamuda kullanılmasına imkan veren YKY’nde, bürokratik yönetim, sonuç odaklı yenilikçiliği  esas  alan  performans  ve  kalite yönetimine; dikey yapılanma, yatay örgütlenmeye; ömür  boyu memur istihdamı yaklaşımı, esnek istihdam anlayışı ve sözleşmeli istihdamına; geleneksel bütçe anlayışı sonuç-odaklı (stratejik) bütçelemeye; sorumlu devlet  yaklaşımı,  vatandaşlarına  hesap veren şeffaf devlet yaklaşımına; yöneten-yönetilen ayrımı da, bu ayrımın önemini yitirmeye başladığı yönetişime, mal ve hizmetlerin sayısındaki artışa olan vurgu da, onların kalitesine doğru evrilmektedir (Ateş, 2012:2).

İyi performans yönetiminin kamuda 10 temel prensibi vardır: Stratejik amaçlar konusunda açıklık ve uzlaşı, performans göstergeleri, ortak anlayış, pozitif kültürü oluşturan performans bilgisi, benimseme, örgütsel hiza, güncel stratejik amaç ve performans göstergeleri, raporlama ve paylaşma, uygun bilişim sistemleri, ve performansın stratejik yönetimi için yeterli zaman ve kaynak. Bunlar içinde stratejik açıklık ve öğrenme kültürü en önemli iki bileşendir (Marr, 2009:272). Bu çerçevede kalite (Bovaird  ve Löffler, 2009) sözleşme kültürünün gereği olarak “ayrıntıya uygunluk”, sistem bakış açısı gereği “amaçlara uygunluk”,  stratejik yönetim bakış açısı sonucu “girdi, süreç, çıktı, sonuç bağlantısı”, müşteri psikolojisi gereği “müşteri beklentisini karşılama” ve sosyal psikoloji bakışıyla da “tutkulu duygusal ilgi”  ile yakından ilişkilidir.  Bu temel prensipler kalite ve performans yönetimleri için de az ya  da çok geçerli prensiplerdir.

Özgül olarak hem kalite yönetimi hem de  performans yönetimi, anlam, değerleme ve ölçüm, göstergeler, standartlar, yönetim sistemi, olumlu ve olumsuz yönleri gibi bir çok açıdan yeterince açıklandığı için bu çalışmada her iki yönetim yaklaşımının birbirine olan benzerlikleri ele alınacaktır. Özellikle son dönemde müşteri memnuniyeti kavramının her iki yaklaşımı ne ölçüde  birbirine yaklaştırdığı hususu, dikkate değer bir araştırma alanıdır.

 

2. AKLA DAYANAN MANTIK MODELLERİNDEN PERFORMANS YÖNETİMİ VE KALİTE YÖNETİMİ NE ÖLÇÜDE BİRBİRİNE BENZEMEKTEDİR?

 Sterck ve Bouckaert (2008:433-451) performans ve kalite kavramlarını bilgi ve yüksek sıfatları ile birlikte kullanmakta, başarılı bir performans ve kalite yönetimi uygulaması için yüksek kalitede performans bilgisinin hayati olduğunu vurgulamaktadır. Peki birer yönetim sistemi olarak performans ve kalite birbiri ile ne kadar  yakın durmaktadır?

Özel sektördeki daha uzun soluklu tarihlerine rağmen, performans yönetimi kamu yönetiminde 1970’li ve 1980’li yıllara kadar yer almadı (de  Vries,  2001:1).  İkinci  Dünya  Savaşı sonrasına uzanan kalite yönetimi de aynı yolda, önce özel sektör   ve sonra kamu sektörü yönetimlerinde birbirinden bağımsız ama zamansal olarak paralel bir gelişim gösterdi.

1980’lerin başında başta Avrupa olmak üzere birçok  ülke; bütçe açığını azaltmak, verimliliği, etkinliği ve hesap verilebilirliği artırmak için çeşitli isimler altında kamu reformlarını hükümet programlarına almışlardır. İlk başlarda daha çok mali boyutuyla ön plana çıkan bu reformları, 1990’lı yıllarda hizmet  sunumunda  kaliteyi ön plana çıkaran; şeffaflığı, katılımcılığı, kolay erişilebilirliği  ve vatandaş odaklılığı vurgulayan reformlar izlemiştir (Başbakanlık, 2009). Devlette bütçe baskısı, “ölçeğin küçülmesi, dış alım, özelleşme, kamu istihdamı azalması” gibi siyasalar oluştururken, genel de “iyi yönetim”, özelde de “performans yönetimi” ve “kalite yönetimi”  farkındalığı oluşturmuştur  (de Vries, 2001:1).  Böylece son 20-30 yılda dünyada kalite yönetimi ve performans yönetimi büyük ölçekte kamu yönetiminde yaygınlaşmıştır (Van Dooren, 2008:413). Gerçekten bu süreci taşıyan iki boyunduruk bulunmaktadır: Toplam kalite yönetimi ve performans yönetimi. Bunlardan birincinin ideolojisi süreçlere odaklanırken, ikincisi çıktılara  ve  (nihai)  sonuçlara  dayanmaktadır  (Aristigueta, 2008:395). Her iki yönetim anlayışı birbirinden çok büyük ölçüde bağımsız gelişmişlerdir ve performans yöneticileri ile kalite yöneticileri genelde organizasyonun farklı birimlerinde yer  alırlar (Van Dooren, 2008:415).

Bir başka ifadeyle bu süreçte büyüyen ölçüde verimlilik ve etkililiğe odaklanan yeni prensiplerle tanışılmıştır, şeffaflık ve hesap verilebilirliğe dikkatler çevrilmiştir. Dahası kamu hizmetlerinin dağıtımında ve vatandaşların/müşterilerin bu dağıtımdaki yeri ve rolünün ortaya konması gibi prensiplerden biri veya bir kaçının telifi şeklinde metod ve teknikler ortaya konmuştur (Thijs ve Staes, 2008:455). Zira kamu yönetimi sadası kamu güveni ile yakından  ilgili (Good Practices Guide, 2008:10) görülmektedir.

Mamafih eşzamanlı gelişmelerine bakmayarak, her iki hareketin teorik çerçeve gelişimi  ve  pratik  uygulamalarda ayrıldıkları sıklıkla ifade edilmektedir. Ancak bazı noktalarda her iki kavramın bağlantısı kesilse de her ikisinin  daha  iyi  bir entegrasyonu ortaya konabilir (Van Dooren, 2008:413). Hattra Aristigueta (2008:395) ise artık rüzgarın yer değiştirdiğini, özellikle de toplam kalite yönetimi hareketi ve performans yönetimi inisiyatifinin başlangıcı deneyimleri ile birlikte, bundan böyle, birer yönetim aygıtı olarak kalite ve performans’ın  ayrı  araçlar  olarak ayırt edilemeyeceğini belirtmektedir. Van Dooren (2008:415) Amsden vd. (2001) etkilenerek hazırladığı tablo’da geleneksel yönetim ile kalite yönetimini karşılaştırır. Birincisinde kar  ve  etkililiğe odaklanma, her yönetim birimi (işlevi)  için ayrı yönetim,  tek en iyi yol, hiyerarşik planlama ve kontrol ve statik liderlik ve otorite gözlemlerken, ikincisinde sırayla müşteri odağı, bütüncül yönetim, devamlı ilerleme, kişilerin güçlendirilmesi, planlama ve kontrol paylaşılmış sorumluluk ve dinamik liderlik ve kolaylaştırıcı izlenmiştir. Özellikle performans yönetiminin dikkatini girdilerden çıktılara ve sonuçlara yöneltmesi ve süreç odaklı kalite yönetiminin sonuçlara daha fazla yer vermesiyle geleneksel yönetimin karşısında yer alan her iki yönetim biçimi de  benzer  özelliklere sahip görülmektedir. Bu nedenle kamu yönetiminde gelişim kamu parasına verilen önemden, kamu hizmetlerinin verimlilik ve etkinliğini artırmayı hedeflemeye, bu doğrultuda  standart  oluşturma,  performansı  denetleme  ve  yönetimi  güçlendirme gibi alanlara doğru evrilmiştir. Daha sonraları kamu hizmetlerinde vatandaşların daha fazla söz sahibi olması gereği üzerine yoğunlaşıldığından, kalite yönetiminin  müşteri  odaklı  olma  öğesi öne çıkmıştır. Pollitt ve Bouckaert’a göre (1995/Thijs  ve  Staes, 2008: 455) bu dönemde “amaçlara göre yönetim”, “fayda-maliyet analizleri”, “piyasa testi”, “performans bağlantılı ücretlendirme”, “ödenen paraya değme” ve “TKY” gibi teknikler geliştirilmiştir. Bu metod ve tekniklerin en kapsayıcılarından olan kalite yönetimi ve performans yönetimi son on yılda büyük ölçüde kamu sektöründe yayılmıştır. Hatta Aristigueta (2008:395) bu iki mantık  modelini  “birer ikiz kardeş olarak” adlandırmaktadır.

Her iki yönetim modeli de bir takım ortak özelliklere sahiptir   ve bu nedenle entegrasyonu mümkün kılabilecektir.  Her  şeyden önce kalite garanti  sistemleri  kalite  standartları,  etkili  bir performans yönetimi ve kalite yönetimi bulunduğu zaman anlamlı olmaktadır (Bovaird ve Löffler, 2009:171). Zira her iki yöntem de  delil temelli siyasa ve yönetime dayanmaktadır (Van Dooren 2008:416). Kamu yönetimi reformlarının önemli  bir  parçası  olan delil temelli siyasa Ulusal Sağlık Hizmetleri ile Birleşik Krallık’ta uygulanmış ve buradan ABD ve Avustralya gibi ülkelere geçmiştir (Bevir, 2009:82). İkincisi her ikisinde de kıyaslama (bencmarking)  ve İngiltere, ABD ve Kanada’da hayat kalitesi göstergeleri araçları kullanılmaktadır. Yönetim seviyesinin benzerliğine rağmen, siyasa yapımında daha çok kısa döneme odaklanan kalite yönetimi, kamu yönetiminin daha üst seviyesine transfer edildiğinde, performans ölçümü de orta düzeyde yapılabilir (Van Dooren, 2008:425-8). Böylece her iki yönetim tarzı da büyük oranda bu ölçekte aynılaşacaktır. AB üyesi ülkelerin büyük çoğunluğunda  ve  bu  arada İngiltere’de         de                uygulanmaya            başlayan         Vatandaş Sözleşmeleri (Comparative Analysis, 2008:20) her iki yönetim tekniği için de önemli bir uygulama örneği olmuştur. Zira kamu yönetiminde kalite hareketi, kullanıcı şartlarına dayanıyordu ve tüm kamu hizmetlerinin verilmesinde belirli bir kalitenin resmi taahhüdü söz konusuydu (Başbakanlık, 2009b). Bu  şartlar,  İngiltere’de  Ulusal Performans Yönetimi’nin kurgulanmasında da çok anlamlı bulgular sağlamıştır. BK’taki Citizen’s Charter (1991), Fransa’daki Charte Des Services Publics (1992) ve Belçika’da ki Het Handvest Van de Gabruiker (1993)  kullanıcı  şartlarına  ve  daha  sonra  da diğer AB ülkelerindeki emsallerine ışık tutmuştur (Ateş, 2012). Performans yönetimi ve kalite yönetiminin benzer kavramsal temellere sahip olduğu vurgusunun da ötesinde kalite yönetiminin  bir başka hoş yanı, artan bir biçimde mantık modelinin (performans yönetimi modeli) tümünü kapsaması ve her geçen gün daha fazla sonuçlara önem vermesi olarak görülmektedir (Van Dooren, 2008:422). Bu çerçevede, Pearce ve Mawson (2003) Vatandaş (Şartları) Sözleşmeleri uygulamalarını bir taraftan artan hesap verebilirlik, şeffaflık ve verimlilik kaygıları, diğer taraftan  topluma daha iyi ve kaliteli hizmet verme çabaları sonucu ortaya çıktığının altını çizmektedir. Aristigueta (2008:396) ise kalite ödüllerinin süreç ve sonuçları bir araya getirdiğini, ancak bunun balance-scorecard performans yönetim modeli tarafından uygulamada bulunduğunu belirtmektedir.

Kamu hizmetlerinde kalite girişiminin ardında genel olarak kamu kaynaklarının kısıtlılığı, kamu hizmetleri hakkındaki genel hoşnutsuzluk, kamu hizmetlerinde şeffaflık, yeni  teknolojilerin hizmet kalitesini yükseltmesi ve özel sektör yönetiminde ortaya çıkan yeni yaklaşımların kamuya yansıtılması gibi nedenlerin yattığı söylenebilir (Özel, 2007:23). Bu nedenlerin KPY yaklaşımının ardındaki nedenlerden pek de farkı bulunmadığından benzeşme bu alanda da ortaya çıkmaktadır. ABD Hükümet Hesapverilebilirlik Birimi (GAO) “Federal Birimlerin “Hükümet Performansı ve  Sonuçlar Yasası-GPRA” ile  “Toplam  Kalite  Yönetimi-TQM” arasında “program sonuçlarını başarmak için ortak faydayı paylaşma ve karşılıklı yardımlaşmaya odaklanma”,”müşteri memnuniyeti”, “performans ölçümü” ve “gelişme olanaklarını ortaya çıkarmak ve seçmek için performans verilerini kullanma” gibi bağlantılar görmektedir (Aristigueta 2008:398).

Öte yandan ne ölçüde yapıldığı ülkeden ülkeye farklılık gösteren kalite ölçümü (Comparative Analysis, 2008:21), kalite yönetiminde önemli hale gelmektedir. Bu ise eleştirilerin en çok yoğunlaştığı alan olan ölçüm konusuna indirgenen ve zaman  zaman da hatalı olarak performans ölçümü olarak ta adlandırılan performans yönetimi ile kalite yönetiminin birbirine yaklaştığına önemli bir emare olmaktadır. Nitekim ABD kalite ödülleri aynı zamanda kalite ve performans yönetimi entegrasyonunun bir parçasıdır (Aristigueta, 2008:400).

Uluslararası belgelerin kullanımı yoluyla da her iki yaklaşım birbirine yakınlaşmaktadır. Bu nedenle açık bir yönelim olarak performans literatürü, geliştirilen çeşitli modellere, çerçevelere ve performansın “balance scorecard”larına doğru gelişme alanı bulmuştur. Nitekim 2003 yılı ABD Başkanlık Kalite Ödülü birincisi Çevre Koruma Bakanlığı ve 2004 Daleware Kalite Ödülü birincisi Vergi   Dairesi   bu   sistemi   kullanmıştır   (Aristigueta,  2008:399).

Performans yönetiminde yeni odaklanma performans ölçümü, raporlanması ve yönetimi lehine ya da aleyhine argümanları kanıtlamadan sıyrılarak, kullanılan model, teknik ve araçlara doğru evrilmiştir (Talbot, 2007:504). Kaldı ki “balance scorecard” ve “common assesment framework-CAF” gibi diğer yönetim aygıtları, “girdi, çıktı, kalite ve sonuç” gibi performansı her alanda ölçen performansın gelişen ölçütlerinde kullanılmakta ve bu yönetim araçları önceliklerin belirlenmesi ve performansa odaklanmada değerli yönetim aygıtları olarak görülmektedir (Aristigueta, 2008:398).

Neredeyse tüm AB üyesi ülkelerde müşteri memnuniyetinin ölçülmesi yapılmaktadır. Avrupa dokümanlarında “Müşteri Memnuniyeti Yönetimi Avrupa Öncelikleri” önemli bir hale gelmiştir (Comparative Analysis, 2008:21). Kuşkusuz bu performans ve  kalite yönetiminin her ikisi içinde aynı derecede önemli bir yönetim belgesidir. Öte yandan ABD Hükümet Hesapverilebilirlik Birimi (GAO) “Federal Birimlerin “Hükümet Performansı ve Sonuçlar Yasası” ile tasarlanan misyon bağlantılı sonuçlar ile büyük gelişmeler başarmasını uygulamada olan “sonuç başarımlı” kalite yönetimi prensiplerinin istihdamını içeren “yönetim ve süreç uygulama insiyatifi” ile mutlak bağlantılı görmektedir (Aristigueta, 2008:398).

Her iki yaklaşımda yönetişim pratikleri gereği işbirliğini gerektirmektedir. Bouckaert ve Van Dooren (2003:128/Koyuncu 2009:11) tarafından vurgulandığı gibi günümüzde vatandaşın güvenini ve desteğini kazanmak amacıyla performans denetiminde yaşam kalitesi göstergeleri ile yönetişim kalitesine ağırlık verilmektedir. Yönetişimle birlikte işbirliği esas haline geldi ve siyasa belirlemenin her adımında, örneğin tasarım, karar verme, üretim ve değerlendirme işbirliği zorunluluğu doğdu. Bu işbirliğini öngören yapılanma hükümet, kar amacı olmayan kuruluşlar, özel sektör ve vatandaşlar, performans yönetiminde de, kalite yönetiminde de aksetmektedir  (Van Dooren, 2008:425).

Kalitenin artması için performans yönetimi, performans yönetimi için de kalite vaz geçilmez hale gelmekte, tüm değerlendirmelerin kullanıcı tatmini ve memnuniyetine göre şekillenmesi her iki yönetim biçimini birbirine yaklaştırmaktadır. Nasıl ki performans yönetiminin öncelikli amacı 1990’lı yıllarla birlikte müşteri ihtiyaçlarını karşılamaya yöneldiyse Thijs ve Staes’ında belirttiği gibi (2008:456) aslında TKY’nin birinci ve nihai amacı da müşteri ihtiyaçlarını karşılamaktır. Öte yandan   araştırma sonuçlarının da gösterdiği gibi, ABD’nin bir çok eyaletinde ve yerel yönetimlerinde uygulanan kalite geliştirme programları ve buna bağlı olarak gerçekleştirilen müşteri hizmetleri geliştirme çabaları, açık ölçümlü müşteri memnuniyeti içeren performans geliştirme çabalarının bir parçasıdır (Aristigueta, 2008:399). Bu sonuç odaklı yaklaşımda görülen yakınlaşma, aksi yöndeki bir hareketlenmeyle de hız kazanmaktadır. Özellikle son dönemlerde kamu yönetiminde yönetişim başta olmak üzere sistemlerin karmaşıklığı  öne çıkmaktadır (Teisman, Van Buuren, Gerrits 2009:xiii). Karmaşık sistem ise süreç iyileştirmesini zorunlu kıldığından  kalite yönetiminin süreç odaklı anlayışının tamamen terk edilmesini önlemekte ve kamu performans yönetimlerini de sonuç yanında süreç odaklı olmaya zorunlu kılmaktadır.

Görüldüğü gibi kısa ve uzun vadeli odaklanma ve uygulamada birbirleri ile bazen ilişkisiz olma gibi farklılıklarına rağmen, performans yönetimi ve kalite yönetimi kavramsal olarak artan bir biçimde benzeşmektedir. Kalite modelleri  üzerinde yeniden düşünülerek artan oranda biri diğerine daha çok benzemektedir. Bunun ötesinde kalite modelleri performans yönetimi hareketinin çıktılara odaklı anlayışını artarak paylaşmaktadırlar (Van Dooren, 2008:424). Özdeğerlendirme ve kurumsal iyileştirme, yönetimin rolü ve bunun siyasi rol ile bağlantısına temas etmelidir (TEPAV/EPRI, 2005:10).

TKY vurgusu davranış biçiminden (tavır) çok davranışa, gözlemden çok katılıma, tahminden çok ölçüme, ayrılıktan çok bütünleşmeye tek bir doğru yoldan  ziyade  çoklu  yaklaşıma, cezadan ziyade ödüle, kayıtsızlıktan çok  güdülemeye,  durağanlıktan çok büyümeye, söylemden çok eyleme ve kazan/kaybetten çok kazan/kazana yönelmiştir (Garrity, 2008:74). Bu vurgular performans yönetimi için de büyük ölçüde geçerlidir.

Son olarak kamu performans yönetimi bireysel, takım, kurumsal ve ulus seviyesinde değerlendirilebilmekteyken (Ateş, 2012) kamu kalite yönetimi de aynı seviyelerde değerlendirmeye tabi tutulabilmektedir (Garrity, 2008:93).

Sistemler yapısal ve amaçsal benzerlikleri yanında her iki sisteme de yapılan eleştiriler bakımından da benzeşmektedir. Örneğin genellikle kalite yönetimi yaklaşımlarının, kamu sektörüne tam olarak uygun olmamakla birlikte bunların kamu sektörüne uyarlanabilecekleri kabul edilmektedir (Bovaird ve Löffler, 2003).  Bu eleştirel ön kabulün performans yönetimi modellerinin  kar amaçlı  özel  sektör  yönetim  tekniği  olduğu,  dolayısıyla  eşitlik ve hakkaniyet temelli gelişen kamu yönetiminde kullanılmasının uygun olmayacağı eleştirirsi ile çok benzeştiği gözden  kaçmayacaktır.  Yine ölçmeye dayanan tüm sistemlerde ve bu arada da özellikle performans yönetiminde olduğu gibi, kalite yönetiminde de gerçek neticelerin ölçülmesinin imkansız olduğu savunulmaktadır. Buna rağmen kalite yönetimi,  kamu  sektöründe,  hesap  verebilirlik, kontrol ve kaynak tahsisi aracı olarak artarak kullanılmaktadır (Boland ve Fowler, 2000:421). Aynı yöndeki eleştirilere rağmen performans yönetimi de bu gün kamu sektöründe hayatın  bir  parçası haline gelmiş ve saydamlık, hesap verebilirlik, denetim, gelişme  ve kaynak tahsisi aracı olarak artarak kullanılmaktadır.

Van Dooren (2008:425-30) kalite modelinin makro seviyede ele alınabileceğine imkân tanımadığından kalite modelini mikro seviyeden orta seviyeye transfer ederek ve CAF ölçütlerini kullanarak orta seviyede bir kalite modeli ile performans sistemini telif etmeye çalışıyor. Aslında bir çok husus teorik temellerine uygulamalar sonucu ulaşmaktadır. Kamu tercihi, rasyonel seçim, toplam kalite yönetimi, yönetim süreçlerinin  yeniden yapılandırılması ve en iyi uygulamaların ve yaklaşımların uygulamasının kalite yönetimini derinden etkilediği görülmektedir. Görüldüğü gibi pek çok ülke verimliliği artırmak, bütçe açığını azaltmak, hizmet kalitesini iyileştirmek, programlar üzerinde  kontrolü ve hesap verebilirliği artırmak, performans yönetimini iyileştirmek için kamu reformları gerçekleştirmişler ve özel sektör teknikleri kullanılan reformların genel olarak kamu sektörünün verimliliğini ve etkinliğini artırmıştır (Coşkun, 2009).  Kamuda  da artık sıklıkla kullanılan performans yönetimi ve kalite yönetimi özel sektörde olduğu gibi kamu sektörünün verimliliğini ve etkinliğini artıran önemli modeller olarak ayrık bir yere sahiptir.  Ross tarafından belirtilen (1999/Pakdil 2007:118) Amerikan Kalite Derneğinin yaptığı bir araştırmaya göre, performans kavramına müşterilerin algıladıkları performans açısından bakıldığında, müşterilerin satın alma davranışlarını belirleyen en önemli faktör “performans”tır. Bu kavramsal  çerçevede de kalite ve performans  iç içe girmektedir.

 

 3. DEMOKRATİK VE TEKNİK ÇAKIŞMA: MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ VE HİZMETTE SÜREÇLERE GERİ DÖNÜŞ

 Mantık modelleri birbirlerine hem teknik ve hem de  demokratik yönleri itibariyle benzemekte, bazı yerlerde ise birebir çakışmaktadır.  İyi  yönetişim  ve  iyi  yönetim  demokratik     yönleri nedeniyle vatandaş memnuniyetini önceleyerek ilk ve çok yönlü benzeşme oluşmakta, sürecin yeniden işin içine dahil olmasıyla teknik olarak ta çakışma gerçekleşmektedir. Böylece, makul girdi, kaliteli süreç ve nihai hayat standartları müşteri memnuniyetinin sürecin her noktasında etkili olmasıyla her iki sistemde de önem derecelerini birbirlerine ihmal edilemez ölçüde yaklaştırmaktadır.

De Vries (2001:1) birincisini ikincisinin bir parçası olarak  görse de, performans yönetimi ve kalite yönetiminin altındaki duvarın akli modeli aynıdır ve kavramsal bir çıkarımda bulunulursa performans yönetimi ve kalite yönetimi arasında  bariyerler  olmasına bir ihtiyaç yoktur (Van Dooren, 2008:419-420). Zira her    iki sistem de “makul maliyetle iyi hizmet sunmayı” hedeflemektedir (de Vries, 2001:1). Kalite yönetiminin temel ilkeleri olan “müşteri odaklılık”, “üst düzey yönetimin desteği” ve “liderlik” eş zamanlı olarak kalite yönetiminde de yer almıştır. Yine “süreçlerle ve  verilerle yönetim”, “çalışanların gelişimi ve katılımı” ve “takım çalışması”, “sürekli öğrenme”, “yenilikçilik”, “iyileştirme” ve “ödüllendirme”, “kurum kültüründe değişim”, “kalite güvencesi” ve “stratejik planlama” gibi ilkeler ağırlık oranları değişse de aynı zamanda performans yönetiminde de sayılabilecek ilkelerdendir. Nitekim gerek KPY ve gerekse kalite yönetimi açısından en etkili aygıt etkili bir liderliktir. Yani Liderlik her iki model için aynı oranda etkilidir (Van Dooren 2008:428). Liderlik kalitesi her zaman farklılık oluşturmaktadır (Van Wart ve Dicke 2008:3). Ayrıca her iki model  de büyük ölçüde geçmiş odaklı değil gelecek odaklıdır.

Mulgan (2006:10-11) kamu yönetiminde verimlilik, etkililik ve performans yönetiminin  baskın  olduğunu  belirtmektedir. Performans yönetimi sonuçlar yanında girdi ve  çıktılara  olan vurgusu nedeniyle ödenen paraya değme tekniğinde olduğu gibi bütçe ile yakından ilgiliyken kalite yönetimleri tüm örgütsel süreçlerde kalite farkındalığı oluşturmaktadır (Bevir 2009:11).

Öte taraftan kalite ölçüm ve kontrolü gerektirmektedir. Hatta eski bir düstur olan “ölçemezsen yönetemezsin” performans yönetiminde olduğu kadar kalite yönetiminde de önemli hale gelmiştir. Fakat bunlar sürecin ancak bir parçasıdır. Zira İngiliz deneyimi göstermektedir ki ölçüm ve gözlemeye yapılan güçlü odaklanma kamu hizmetlerinin gelişmesinde önemli bir ilerleme sağlamaksızın yeni bir bürokrasi oluşturabilmektedir (Bovaird ve Löffler, 2009:174).

Sonuç olarak uygulama göstermektedir ki kalite  ve performans tıpkı teorik bağlantı eksikliğinden kaçınmayı    sağlayan intibaklar gibi birlikte çalışabilir (Aristigueta, 2008:408). Her  ne  kadar her iki hareket değişik odaklara sahipse de, konsept olarak her iki hareket birbirine doğru hareket etmektedir ve entelektüel olarak ilişkili hareketler birbirlerini kapsar biçimde biri diğerini içerebilmektedir (Van Dooren, 2008:430).

Tarihi süreçte performans yönetiminin vurgusu girdilerden çıktılara, sonuçlara ve nihai sonuçlara doğru yönelmiştir. Kalite yönetiminde süreçler üzerindeki vurgu da  benzer  biçimde  sonuçlara doğru evrilmiştir. Bu değişimde bütüncül yönetim ve vatandaş tercihi yaklaşımına uygun olarak kamuda performansın değerlendirmesinin üstlerin değerlendirmesinden ziyade vatandaş memnuniyeti ile ölçülmesi ve kamuda kalitenin  de  üretici  bakış açısı yerine kullanıcı bakış açısından tanımlanması önemli rol oynamaktadır. Zira hizmetlerin kalitesi müşteri ve kullanıcılarla doğrudan ilgilidir ve vatandaşların hizmetlerin sürecine tam ve yaratıcı katılımı olmazsa sonuçlar etkin olmamaktadır (Bovaird ve Loeffler, 2013:1). Sonuçlar ve vatandaş memnuniyeti her iki yaklaşımın sadece uygulamada değil kavramsal çerçeve ve teorik sınırlar da da birbirine yaklaşmasına neden olmaktadır.

Kısaca modern yönetim araçlarının (ister kalite isterse de performans yönetimi olsun) kapsayıcılığı süreç iyileştirmesi ihmal edilmeden sonuçlar üzerinden ilerlemekte ve hem işveren hem de müşteri olan vatandaş memnuniyetinde birleşmiş görünmektedir. Yapılan araştırmalar göstermektedir ki, müşteriler (vatandaşlar) hizmet kalitesini basitçe nihai yaşam kalite sonuçları üzerinden değerlendirmemekte, hizmetin dağıtımı sırasındaki (güler yüzlü ve arkadaşça ve karşılık verici olma, mekan güvenliği, onuruna saygı duyulması gibi) sürece de dikkate değer bir ağırlık vermektedir (Bovaird ve Loeffler,  2013:2).  Bu  yanı  ile  kalite  kavramı  makul girdi ile en iyi çıktının da ötesinde en iyi sonuçları hedefleyerek performans kavramına yaklaşmakta,  çok  boyutlu  (şümullü)  bir nitelik kazanmaktadır. Zira son dönemde her alanda  olduğu  gibi kalite kavramının da kullanıcı, yani demokratik yönünün öne çıktığı ve süreçlerinde yeniden önem kazandığı anlaşılmaktadır.

 

SONUÇ

Temel mantığı aynı olan ve benzer sorunlara cevap verme iddiasındaki her sistem, aklın yolu bir olduğu için zamanla benzer sonuçlara ulaşmakta ve kısaca benzeşmektedir. Kalite yönetimi ve performans yönetimi, başlangıçta eş zamanlı yükseliş ve özel sektörden kamu yönetimine transfer edilme şekli dışında benzerliği bulunmayan iki ayrı yönetim sistemi olarak zuhur etti ve ayrı ayrı gelişim gösterdi. Lakin akla dayalı mantık modelleri olan kalite yönetimi ve performans yönetimi modelleri son zamanlarda birbirlerine içerik olarak ve vardıkları sonuçlar itibariyle daha fazla benzeşmeye başlamıştır. Çünkü “değerli yönetim aygıtları” olarak görülen performans yönetimi ve kalite yönetimi benzer kavramsal temellere sahiptir. Ayrıca, her iki yaklaşımda da yönetişim pratikleri gereği işbirliği gerekmekte ve yaşam kalitesi göstergeleri ile yönetişim kalitesine ağırlık verilmektedir.

Avrupa dokümanlarında bulunan “Müşteri Memnuniyeti Yönetimi Avrupa Öncelikleri”, tüm kıtaya  yayılan  müşteri anketlerine temel belge olurken, sağladığı bilgi ile müşteri memnuniyetinin önemsenmesine ve böylece iki sistemin daha da birbirine yaklaşmasına aracı olmaktadır. Bu arada  Uluslararası  Para Fonu, Dünya Bankası ve Dünya Ticaret Örgütü gibi uluslararası kuruluşların yönetişim ilkeleri başta olmak üzere şeffaflık, hesap verilebilirlik ve müşteri tercihini içeren rekabet vurguları benzeşmede katalizör etkisi oluşturmaktadır. Kalitenin artması için performans yönetimi, performans yönetimi için  de  kalite vaz geçilmez hale gelmekte, tüm değerlendirmelerin kullanıcı tatmini ve memnuniyetine göre şekillenmesi  her  iki  yönetim biçimini birbirine daha da yaklaştırmaktadır. Sistemde  teknoloji, bilgi ve öğrenen örgüt kültürü, açık örgüt,  pozitif  bakış  açısı  ve ödül, etkin sonuç edinme, ölçüm, stratejik liderlik, gelecek odaklılık ve vizyon büyük ölçüde eş anlamlı kullanılmakta, dolayısıyla terminolojik benzerlik oluşmaktadır. Ayrıca kamu yönetiminde verimlilik ve etkinlik yönelimli performans yönetimi daha baskın görülse bile farkındalık oluşturan kalite yönetimi de önemini korumaktadır.

Özet olarak, kalite yönetimi ve performans yönetimi ayrı ayrı gelişim göstermişlerdir. Her ikisi de tarihi süreçte yol  arkadaşlığı yapan ortak nesil birer akla dayalı mantık modelidir. Sorunlara rasyonel ve katılımcı çözümler bulmayı  hedeflerken  sorunlarla  daha karşılaşmadan çözmeyi amaçlarlar. Birincisi süreçlerde iyileştirmeye dayalı Japon, ikincisi ise sonuç odaklı Anglo-Sakson yaklaşımıdır, ancak her ikisi de YKY şemsiyesi altında bulunmaktadırlar. Birbirleri ile müttefiktirler. Her iki sistem de, stratejik açıklık ve öğrenme kültürü üzerine bina edilmekte ve öğrenen örgüt oluşturma iddiasındadır. Klasik yönetimin asık suratlı bürokratları ve etkinlik krizinin getirdiği  sorunlara  çözüm  arayan delil temelli siyasa ve politikalar sonucu her iki sistem de iyi yönetişim  aygıtları  olarak  görülürler.  Arada  vurgu  farkı     vardır.

Yüksek kalite ve yüksek verimden hangisinin vurgusu ağırsa, buna göre yönetim kalite ya da performans sistemi olarak adlandırılmaktadır.

Öte yandan, kalite yönetiminin  ölçüm  ve  değerleme hususuna önem vermeye başlaması iki sistemi daha çok birbirine yaklaştırmıştır. Yine “kullanıcı şartları” olarak adlandırılan ve tüm kamu hizmetlerinin verilmesinde belirli bir kalitenin resmi taahhüdü olan sistem, her iki sistemi birbirine yakınlaştıran önemli reformlardan biridir. Her iki sistemde de kolaylaştırıcı  ortak değerler, müşteri odağı, bütüncül yönetim, devamlı  ilerleme, kişilerin güçlendirilmesi, sorumluluğu paylaştıran planlama, kontrol ve dinamik liderlik biçiminde yer alır.

Zaman içinde her iki sistem hem demokratik hem de teknik olarak olarak benzeşmektedir. Zira performans yönetimi dikkatini girdilerden, çıktılara ve nihai sonuçlara doğru yöneltmiştir. Böylece, müşteri memnuniyetini  sağlayan anlayış (yönetişim) ile planlama  ve hizmet üretim süreçlerine  katılmanın  etkililiği  artırması nedeniyle, ihmale uğrayan süreçler de dikkate alınmıştır. Kalite yönetimi ise süreçlerdeki ilerlemenin yanında müşteri  memnuniyetini sağlayan anlayış (yönetişim) ile sonuçlara daha  fazla yer vermeye başlamış ve her iki sistem hem  demokratik  olarak hem de teknik olarak birbirlerine daha fazla yaklaşmışlardır. Kalitenin kullanıcı yönü “ikiz birer kardeş” olan iki sistemi “tek yumurta ikizleri” biçimine doğru evirmiştir. Öte yandan kalite yönetiminin dikkatini kısa dönemden orta döneme yükseltmesi her iki sistemin ikizleşmesinde, müşteri memnuniyeti kadar müessir olmuştur. Sistemler yapısal ve amaçsal benzerlikleri yanında kendilerine yapılan eleştiriler bakımından da benzeşmektedir.

Nihai olarak, sonuçlar ve vatandaş memnuniyeti üzerinden süreçlere demokratik katılım, her  iki  yaklaşımın  sadece uygulamada değil kavramsal çerçeve ve teorik  sınırlarda  da birbirine yaklaşmasına neden olmaktadır. Kuşkusuz hizmetin kullanıcıları ve toplum (vatandaşlar) müşterek üretim de bulunduklarında, hizmetin sonuçları, kalitesi ve maliyetlerinde önemli gelişmeler elde edilmektedir (Bovaird ve Loeffler, 2013:13). Müşteri odaklılık ise akla dayanan kalite ve performans sistemlerini sadece etkili sonuçlar üzerinden değil, makul girdiler ve katılımcı süreç üzerinden de birbirine yaklaştırmakta, her iki sistemde iyi yönetim ve iyi yönetişimin tercihe şayan birer yönetişim aygıtları olmaktadır. Her ne kadar bu sistemler değişik odaklara sahip biçimde  geliştilerse  de,  konsept  olarak  her  iki  hareket  birbirine doğru hareket etmektedir. Ayrıca entelektüel olarak ilişkili bu yaklaşımlar birbirlerini kapsar biçimde biri diğerini içerebilmektedir. Kamuda performansın değerlendirmesinin üstlerin değerlendirmesinden ziyade vatandaş memnuniyeti ile ölçülmesi  ve kamuda kalitenin ise üretici bakış açısı yerine kullanıcı bakış açısından tanımlanması bu benzeşmenin ve içermenin en temel saikleridir. Yakın gelecekte her iki sistem de müstakil olarak varlıklarını korusalar bile iyi yönetişim teknikleri ortak adıyla daha fazla eş anlamlı kullanılmaya başlanacaktır. Kısaca  modern  yönetim araçlarının (ister kalite isterse de performans yönetimi olsun) kapsayıcılığı süreç iyileştirmesi ihmal edilmeden sonuçlar üzerinden ilerlemekte ve hem işveren hem de müşteri olan  vatandaş memnuniyetinde birleşmiş görünmektedir.

 

KAYNAKÇA

 

Aguinis, H. (2009). Performance management, Upper Saddle River, NJ, US: Prentice Hall/Pearson Education.

Aktan, C.C. (1995). Klasik Liberalizm, Neo-Liberalizm ve Libertarianizm. Amme İdaresi Dergisi, 28(1), 3-11.  

Aristigueta M. P. (2008). “The Inegration of Quality and Performance” Julnes P. de L., Berry F. S., Aristigueta M. P., Yang K. (2008) “International Handbook of Practised –Based Performance Managemenet” California:Sage Publications. Pp 395-412.

Armstrong, M. (1996). Employee Reward, London: Instıtute of Personnel and  Development  (IPD),  Wiltshire:Cromwell Press.

Ateş, S. (2012). Kamu Performans Yönetimine Etkisi Açısından Birleşik Krallık Yukarıdan Aşağı Kamu Performans Yönetim Modeli, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Ankara:TODAİE.

Ateş, S. (2014). Birleşik Krallık Kamu Yönetiminde Kalite Yönetim Modellerinin Kullanımı, Uluslararası Alanya İşletme Fakültesi Dergisi, Yıl:2014, C:6, S:1, s. 17-31.

Badelt, C. (1984). “New Concepts For The Supply of Government Services” Public Finance and the Quest for Efficiency (Ed:H,Hanusch), Detroit:Wayne Uni.

Başbakanlık                       (2009).                        basbakanlik.gov.tr. akinak@basbakanlik.gov.tr (Erişim Tarihi: 11 Ağustos 2011).

Bevir, M. (2009). Key Concepts in Governance, London: Sage Publications.

Bilgin, K. U. (2007 A). Performance Management for Public Personel: Multi-Analysis Approach Toward Personnel, Public Personnel Management, (36), 2, Summer, 93-113.

Boland, T. & Fowler, A. (2000). A Systems Perspective of Performance Management in Public Sector Organizations, International Journal of Public Sector Management 13 (5): 417-446.

Bouckaert, G. & Van Dooren W. (2003),  Performance  management in public sector organizations.  In  Bovaird,  T. and Löffler, E. (Eds), Public Management and Governance (Routledge, London).

Bovaird, T. & Löffler, E. (2003). Evaluating the Quality of Public Governance: Indicators, Models and Methodologies, International Review of Administrative Science, 69 (3): 3 13- 28.

Bovaird, T. & Löffler, E. (2009a). “Quality Management in Public Sector Organization” Public Management and Governance, Ed.:, T. Bovaird And E. Löffler, Second Edition, Oxon: Routledge, 165-180. Bovaird, T. ve Löffler, E. (2009a). “Understanding Public Management And  Governance,”  Public Management and Governance, Ed.:, T. Bovaird And E. Löffler,  Second Edition, Oxon: Routledge, 3-13.

Bovaird, T. & Loeffler, E. (2013). We’re All in This Together: Harnessing User And Community Co-Production Of Public Outcomes. University of Birmingham, Institute of Local Government Studies and Third Sector Research Centre Governance International.

http://www.birmingham.ac.uk/Documents/college-social- sciences/government-society/inlogov/publications/chapter-4- bovaird-loeffler.pdf (Erişim Tarihi:20 Temmuz 2014).

Brown R. (2011). “The March of Market”, İçinde Molesworth M., Scullion R. ve Nixon E. (2011) “The Marketisation of Higher Education and the Student as Consumer”, New York:Routledge.

Caputo, D. A. (1972). The citizen component of policy evaluation. Public Studies Journal, 2, Winter.

Commission of The European Communities, (2001). European Governance A White Paper, Brussels: Commission of The European Communities.

Comparotive Analysis, (2008.) Quality Management in Public Administrations of the EU Member States Comporotive Analysıs,  Ljubljana:EUPAN

Coşkun, S. (2009). Kalite Yönetimi Aracı Olarak Vatandaş Sözleşmeleri ve Ülkemiz İçin Öneriler. Türk İdare  Dergisi, Ocak 2009, (461),

http://www.icisleri.gov.tr/_icisleri/TurkIdareDergisi/UpLoadedFiles/s elimcoskun461.doc (Erişim Tarihi: 20 Şubat 2012).

De Vreis, W. (2001). Performance, Quality, Management How statistical Offices Try to Do Better, Paper for Kuala Lumpur seminar, September 2001, New York: UNDS

http://unstats.un.org/unsd/methods/statorg/Workshops/KualaLump ur/01_Perfomance_Indicators_Paper.PDF (Erişim Tarihi:19 Temmuz 2014).

Downes, P.  (2000).  Performance  Management,  School Governor’s Manual,  Wales:Croner, CCH.

Drucker, P. F. (2000). 21. Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları, İstanbul:Epilson.

Drucker, P. ve Maciariello J. A. (2012). Yönetim, (Çev: İlker Gülfidan)  İstanbul:Optimist.

FIield J. (2007). “Lifelong Learning and the Learning Society:The Evolution of Concepts and Research in the UK”. İçinde Kuhn M. (2007), “New Society Models for a New Millennium The Learning Society in Europe and Beyond”, New York:Peter Lang.

Furedi F. (2011), “Introduction to the Marketisation of Higher Education and the Student as Consumer”, İçinde Molesworth M., Scullion R. ve Nixon E. (2011) “The Marketisation of Higher Education and the Student as Consumer”, New York:Routledge.

Gaster, L. (1997). Quality in Local Government: Next Steps. London:   Local   Government   Management Board/Improvement and Development Agency.

Gaster, L. & Squires A. (2003). Providing Quality in the Public Sector. Maidenhead; Berkshire: Open University Press.

Garrity B. R. (2008). Total Quality Management An Oppurtinity for High Performance in Federal Organization, İçinde Van Wart M. ve Dicke A. L. (2008), “Andministrative Leadership in the Public Sector” Newark:ASPA.

Good Practices Guide (2008). Innovation and Quality in the Public Sector, Good Practices Guide, September, Romania:Phare.

Eryılmaz, B. (2011). Kamu Yönetimi, 4. Baskı, Ankara:Okutman Yayıncılık.

Halachmi, A ve Bouckaert G. (1996). Organizational Performance and Measurement in the Public Sector,London: QuourumBooks.

Hammerschmid, G. Van de Walle, S. ve Stimac V. (2013). Internal and External Use of Performance Information in Public Organizations: Results from an International Survey, Public Money & Management July 2013, The Authors Journal Compilation           ©         2013    CIPFAhttp://www.hertie- school.org/fileadmin/images/Downloads/core_faculty/Hamm erschmid/PMM_Hammerschmid_et_al.pdf (Erişim Tarihi:19 Temmuz 2014).

Holloway, J., Lewis, J. & Mallory, G. (1995). Performance Measurement And Evaluation, London:Sage Publications.

Hood, C. (1995). Emerging Issues in public Administration. Public Administration,  73, 165-183.

Hood, C. (2007). Public Management. The Oxford Hanbook of Public Manegement, Ed.: Ferlie, E., Lynn, Jr. L. E.,  Pollit,  C.; Oxford: Oxford University Press,7-26.

Hughes, O.E. (1994). Public Management and Administration: An Introduction, New York:Palgrave Macmillan.

Jones, G. R. & George, J. M. (2011). Contemporary Management, New York:McGraw-Hill Irwin.

Julnes, P. de L., Berry, F. S., Aristigueta, M. P. & Yang K. (2008). “International Handbook of Practised –Based Performance Managemenet” California:Sage Publications. Pp 433-455.

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1992). The Balanced Scorecard – measures that drive performance, Harvard Business Review, January-February.

Kelly, J. & Rubin, M. (2005). Budget and Accounting Reforms. In Ferlie, E., Lynn, L. and Pollitt, C. (Eds.), The  Oxford Handbook of Public Management, (pp. 563-590). New York: Oxford University Press.

King, P. (1984). Performance Planning & Appraisal: A How-to Book for Managers, NY: McGraw-Hill

Klijn, E.H. ve Snellen, I. (2009). Comlexity Theory and Public administration. Managing Complex Govarnance System, Ed.: G. Teisman, A. Van Buuren, L. Gerrits, New York- London:Routledge, 17-36.

Kumar P.S.M. (2003). “Total Quality Management (TQM) in HE and the Relevance of Accredition”, ICWAI.

Liff, S. (2011). Improving the Performance of Government Employees, New York:Amacom.

Likert, R. (1961). New patterns of management, New York: McGraw-Hill.

Lockett, J. (1992). Effective Performance Management, London:Kogan Page. [Armstrong, M. (2007) Performance Management Key Strategies And Practical Guidelines, London: Kogan Page.]

Löffler, L. (2001). “Defining Quality in Public Administration” Paper for the Session on Quality in Public Administration: Basic Concepts and Comparative Perspective Working Group on Better Quality Administration for the Public Building Quality Administration for the Public in Central and Eastern Europe NISPAcee Conference, May 10-13, Riga, Latvia. (Erişim Tarihi:08           Ocak   2014). http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/NISP Acee/UNPAN005013.pdf

Marr,    B.    (2009).    Managing   and   Delivering   Performance,

Oxford:Elsevier.

Molesworth, M., Scullion, R. & Nixon, E. (2011) The Marketisation of Higher Education and the Student as Consumer, New York:Routledge.

Moravitz, C. (2008). Performance-Based Budgeting-Integrating Objectives and Metrics With People And Resources. International Handbook of Practice-Based Performance Management, Ed.:P. de L. Julnes, F.S., Berry, M. P. Aristigueta K. Yang, California:SAGE Publications, 361-392.

Mulgan, G. (2006). Public Sector İnnovation”, Focus Innovation Special, LSE (London School of Economics) and NAO (National Audit Office), 10-11, London: Miter Press.

Nadler, D. (1988). Organizational frame-bending: Types of change in the complex organization. In R. Kilmann, T. Covin, & Associates (Eds.), Corporate transformation: Revitalizing organizations for a competitive world. San Francisco: Jossey-Bass.

Osborne, D. ve Gaebler, T. (1992). Reinventing Government:How To Enrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector, New York:Penguin.

Ovreveit, J. (2007). Public Service Quality Improvement. The Oxford Hand Book of Public  Management, Ed.:L. Lynn And  C. Pollit Oxford: Oxford University Press, 537-562.

Özel, K. (2007). İyi Uygulama Örnekleri Çerçevesinde Kamu Mali Yönetiminde Toplam Kalite Uygulamaları ve Türkiye İçin Bir Model Önerisi Ankara:Devlet Bütçe Uzmanlığı Araştırma Raporu.

Pakdil, F. (2007), Sağlık Sektorunde Kurumsal Performans Yonetimi, H. Ates, H. Kırılmaz ve S. Aydın (Haz.), Sağlık Sektorunde Performans Yonetimi-Turkiye Orneği, Asil Yayın, Ankara, s. 114 – 150.

Palmer, M. J. (1993). Performans Değerlendirmeleri, İstanbul:Rota Yayınları.

Pearce, G. & Mawson, J. (2003). Delivering Devolved Approaches to Local Governance. Policy and Politics, 31(1): 51-67.

Peters, M. A. (2001). Poststructuralism, Marxism, and Neoliberalism: Between Theory and Politics Between Theory and Politics, New York:Rowman&Littlefield Publishers.

Pollitt, C. (1990). Managerialism and The Public Services. Oxford: Basil Blackwell.

Pollitt, C. & Bouckaert; G. (1995). Quality Improvement in European Public Services: Concepts, Cases and Commentary,  London:Sage.

Sir Bourn, J. (2007). Public Sector Auditing: Is It Value For Money?, West Sussex: John Wiley And Sons.

Sterck M. & Bouckaert G.  (2008).  Performance  Information of  High Quality: How to Develop a Legitimate, Functional, and Saund Performance Measurement System (2008).

Talbot, C. (2007). “Performance Management,”. The Oxford Handbook of Public Manegement, Ed.: E. Ferlie, Jr. L. E. Lynn, C. Pollitt, Oxford: Oxford University Press, 491-517.

Taylor, F. W. (1911). The Principles Of Scientific Management, The Principles of Scientific Management, M.E., Sc.D. Scanned By Eric Eldred (Eldred@Tiac.Net).

Tepav/Epri (2005) Genel Değerlendirme Çerçevesi Kuruluşunuzu Özdeğerlendirme Aracılığıyla Geliştirin, Ankara: Türkiye Ekonomi Politikaları Araştırma Vakfı/Ekonomi Politikaları Araştırma Enstitüsü (Tepav/Epri)

Teisman G., Van Buuren A.ve Gerrits L. (2009) “Managing  Complex Governance System”, New York:Routledge.

Thijs N. & Steas P. (2008). “Applying the Common Assesment Framework in Europe, (2008). Julnes P. de L., Berry F. S., Aristigueta M. P., Yang K. (2008) “International Handbook of Practised –Based Performance Managemenet” California:Sage Publications. Pp 455-508.

http://m.businessdictionary.com/defination/quaqlity.html (11.08.2013).

Thompson, J. (2000). Reinventing as reform: Assessing the National Performance Review. Public  Administration, Review, 60, 508-521.

Van Wart M. & Dicke A. L. (2008). Andministrative Leadership in the Public Sector” Newark:ASPA. Kuhn M. (2007), “New Society Models for a New Millennium The Learning Society in Europe and Beyond, New York: Peter Lang.

Van Dooren W. (2008). Quality and Performance Management; Toward a Better Integration Julnes P. de L., Berry F. S., Aristigueta   M.   P.,   Yang   K.,   International  Handbook of 

Practised         –Based         Performance         Managemenet” California:Sage Publications. Pp 413-432.

Walters, M. (1995). The Performance Management Handbook, London:Institute of Personel and Development. [Aktaran: Armstrong, M. (2007) Performance Management Key Strategies And Practical Guidelines, London: Kogan Page.]

Wang, X. (2009). Performance Analysis for Public and Nonprofit Organizations, Masachusetts: Jones and Bartlett Publishers.

Weir, S. & Beetham, D. (1999). Political Power and Democratic Control in Britain, London And New York:Routledge.

Zeithaml, V. A., Parasuraman A. &Beryy, L. L. (1990). Delivering Service Quality: Customer Perceptions And Expectetions, New York:Free Pres.